Hej,
Jag heter Anders Borg och läser ekonomprogrammet och skriver just nu PM om ledarskap i upplevelseekonomi på
C-nivå. Jag går förbi Form varje dag, och blev nyfiken på er verksamhet, eller snarare, jag har förstått efter att ha kollat på
er hemsida att det är inget gym ni driver, det känns som ett holistiskt koncept för hälsa, har jag rätt?
->
Form – Att med en stark vision skapa mervärde i Upplevelseekonomin
Anders Borg
Dr. E. resonerar kring upplevelseekonomi som den skorstenslösa ekonomin. (Ekstrand 2012) Det är en ganska vid definition som jag tänkte strypa ner genom att vrida lite på ordet i sig, utan för att den sakens skull ändra på den ursprungliga innebörden, och på så vis försöka få fram en lämplig begränsning. Låt oss lägga fokus på förledet upplevelse. McCarthy, (McCarthy 1975) inkluderar i konceptet produkt kärn-, påtaglig och utökad produkt. Låt oss anta att den utökade produkten (leverans, garanti, servicevillkor etc.) inkluderar allt man köper som inte är kärn- eller påtaglig produkt. De två lägsta nivåerna påverkar naturligtvis upplevelsen av produkten, men kärnan i mitt resonemang här (hypotes eller kanske bara ett påstående) kommer att vara att de delar av produkten som är konkreta i sin natur är lättare att jämföra och därför prissätta. Resonemanget kommer att kretsa kring den del av upplevelsen som inte är lätt att jämföra.
Svårighet att jämföra produkter ger viss monopolomakt vid prissättning, men här kommer jag att argumentera för att det också underlättar för leverantören att fånga mer av konsument-överskottet. (Pindryck och Rubinfield 2001, 126) Syftet är att var och en av kunderna helst ska betala sitt reservationspris. Detta är givetvis svårt att uppnå med produkter som är likadana och där det är också lätt att konstatera att så är fallet. Avgränsningen här är att beskriva ett fall där man fångar konsumentöverskottet genom att satsa på de svårmätbara i den utökade produkten och också beskriva vilken typ av styrning som möjliggör detta.
Ett gymkort är vid en första anblick en lätt jämförbar produkt. Form träning och hälsa (Form nedan) är ett företag som bedriver gymverksamhet i Knivsta, en liten tillväxtort mellan Uppsala och Stockholm med 5000 personer (Knivsta.se, 2012a) pendlades varje dag till just Stockholm eller Uppsala. Forms konkurrent består i ett kommunalt subventionerat bolag som erbjuder årskort till halva priset av vad Form erbjuder.(formhuset.se 2012, Knivsta.se 2012b) Här kan man anta att subventionen kan göra att priset hos konkurrenten till och med ligger under marknadens jämviktspris. Form möter delvis detta genom att erbjuda ”storstadsstandard” på sitt gym, (Tramontana 2012) det vill säga att till viss del segmentera sin produkt. Vidare definierar de en ganska traditionell komparativ fördel i att båda ägarna är legitimerade naprapater och sålunda hävdar de att de bygger sin all träning på vedertagna vetenskapliga metoder. Detta är intressant i sig men det är tveksamt om det går att ta betalt över marginalkostnaden för dessa tjänster då de är lätta att värdera, och det inte går att utesluta att detta måste erbjudas för att kunden inte ska åka till storstaden istället. Kringtjänster såsom yoga, massage (formhuset.se 2012) et cetera bidrar också segmenteringen, men jag kommer att argumentera för att det inte är den direkta produkten i sig som är Forms stora hemlighet här.
Frågan är då vad den återstående delen av produkten, den utökade består i, hur denna marknadsförs och vilken typ av ledarskap som leder fram till detta. Alla dessa tre frågor är virtuella i sin natur och sammanfattas i Form i en vision, att i ett holistiskt perspektiv ta hand om individen, och mer konkret i ett mål, att på en mätbar nivå bidra till friskvård i Knivsta.(Tramontana 2012) Under min intervju med en av ägarna uttrycktes att målet att ta hand om hela individen ”känns pretto”, (Tramontana 2012) men använder man ordet ambitiöst istället, accepterar de själva att definiera detta som en komparativ fördel, dock mest med motiveringen att andra lovar runt och håller tunt. Gymverksamheten är i sig en endast en del av detta.
Detta är intressant i sig, för Vision är (Ax et al 2009, 55) den högsta och mest abstrakta nivån av företagsstyrning. Jag började därför, följandes Ax et al, att söka efter en strategiimplementation följandes vision. Under intervjun var detta mycket svårt att destillera fram, företagskulturen är hårt vinklat emot vision, och det holistiska perspektivet är inpräntat i sättet att tänka, och förstärktes av att ägarparet uttryckte sig själva som uttråkade av förvaltning, men passionerade vad gäller nya idéer och djärva projekt, särskilt inom detta område.(Tramontana 2012) Strategin fick jag intrycket av att den nästan är omedveten. Den var ytterst otydlig fram till frågan om de tjänar pengar och svaret var att om så vore fallet skulle de starta en naprapatklinik istället. Vidare, resonerade vi kring att tidigare hade
ägarparet också drivit en restaurang, och denna med fullständiga rättigheter, vilket han menade hade lett till ifrågasättande av hälsoperspektivet. Han såg dock själv ingen sådan motsättningen då det var i linje med ett mer generellt må-bra perspektiv, det vill säga visionen. Om man betraktar en naprapatklinik som ett sätt att uppfylla visionen, och nuvarande Form som ett annat, och restaurangen som ett tredje, kan man se detta som tre olika ramverk för strategier. Betraktar vi de faktiska produkterna, gymmet, naprapatbehandlingar, spa etc. kan dessa ses som rent operativa åtgärder inom strategin. (Ax et al 2009, 55) I det här stadiet kan man konstatera att jämföra Form med andra gym är, så som ägarna själva vill se det, att jämföra en delmängd av deras operativa åtgärder med andra gym, och då dessa är konkreta gäller jämförelsen de konkreta delarna av produkten. Strategin verkar ägarna vara redo att prova sig fram till, medan visionen är det centrala. Är då visionen en del av den utökade produkten? Det vill säga, kan Form skapa mervärde utöver de konkreta produkterna med hjälp av en stark vision? Form själva hävdar att kunderna verkligen uppfattar denna vision. Jag tänker här hoppa över de strategiska marknadsöringsåtgärder som skulle kunna tänkas behövas för att lyckas, och istället belysa om ett visionärt ledarskap faktiskt gör att vi kan fånga konsumentöverskottet.
Det finns åtminstone två tänkbara, om än spekulativa, bevisgångar i detta fall. Det ena är att en stark vision leder till en viss typ av strategi, risken för strategisk drift minimeras och vi kan bättre använda de komparativa fördelar företaget besitter.(Aaker och McLoughlin 2010, 146) I detta fall består dessa komparativa fördelar mycket av personlig kontakt med kunden (lokal anknytning), holistiskt perspektiv, vetenskaplig ansats och i allt väsentligt sådant vi beskrivet som den utökade produkten, är svårt mätbart och förhöjer upplevelsen. (formhuset.se 2012, Tramontana 2012) Att de operativa åtgärderna inte är i fokus, kan man också argumentera för att de därvid kan sättas ihop lite hursomhelst så att de uppfyller kundens uppfattning av visionen. Det vill säga kunden betalar just det kunden vill betala. Ett klassiskt källargym, kan man argumentera, kan ha svårare att paketera och paketera om sina tjänster om en tydlig vision om vad man är inte finns. Antag nu att vi tar på oss revisorshatten. Hyran för denna lilla lokal i Knivsta är 100 000 kr/månad, (Tramontana 2012) och gymmet är gissningsvis dyrt att bygga och underhålla. Vad vi menar med dyrt, kan man resonera kring, men kärnan är att vi antar att marginalkostnaden för tilläggstjänster är låg i jämförelse med detta, och då blir effekten att tilläggstjänsterna kan ses som ett sätt att få kunden att betala sitt reservationspris. Vi kan ana ett försök till första ordningens prisdiskriminering från två håll, ett marknadsföringsstrategiskt och ett revisorshåll. Det som är gemensamt för båda är att de fokuserar på upplevelsen och svårigheten att jämföra och mäta denna. Vi har därmed gett ett exempel hur ett företag inom upplevelseekonomin, genom att fokusera på just upplevelsen av produkten skapat en plattform för att förverkliga sina visioner, och potentiellt också tjäna pengar.
Referenser
Aaker, David. A. och McLoughlin, Damien (2010). Strategic Market Management. Chichester: John Wiley & Sons
Ax, Christian, Johansson, Christer och Kullvén, Håkan (2009). Den Nya Ekonomistyrningen. 4. uppl. Malmö: Liber
Ekstrand, Lars (2012). Mailkonversation 2012-10-08
Formhuset.se (2012). www.formhuset.se (Hämtat 2012-10-10)
Knivsta.se (2012a). http://www.knivsta.se/Naringsliv-och-arbete.aspx (Hämtat 2012-10-10)
Knivsta.se (2012a). http://www.knivsta.se/Uppleva-och-gora/Idrott-motion-och-friluftsliv/Traningsanlaggningar-och-hallar/Sim-och-sporthall-Halsohuset.aspx (Hämtat 2012-10-10)
McCarthy, E. Jerome (1975). Basic Marketing: A Managerial Approach. 5. uppl. Richard D. Irwin, Inc.
Pindyck R och Rubinfeld D (2001). Microeconomics., 3. uppl. New York: Prentice-Hall
Tramontana, Nikola (2012). huvudägare form Träning och Hälsa, Intervju 2012-10-10
